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　　一、本土廣告公司的生存環(huán)境 　　

　　1、外部沖擊 　　

　�。�1）外資廣告公司憑借其在資金、技術(shù)、人才以及管理上的優(yōu)勢，對本土廣告公司形成合圍之勢。 　　

　　1986年，美國電通•揚(yáng)羅必凱公司與中國國際廣告公司合作成立了中國第一家中外合資廣告公司——電揚(yáng)廣告有限公司。經(jīng)過20年的發(fā)展，跨國廣告公司實(shí)力大增。在2003年廣告經(jīng)營額排名前十位的廣告公司中，本土廣告企業(yè)僅占兩席，其營業(yè)額均不到排名第一的公司營業(yè)額的一半。目前，一些大型的跨國廣告公司都制定了在中國市場的擴(kuò)張計(jì)劃。據(jù)悉，奧姆尼康集團(tuán)下的TBWA已經(jīng)計(jì)劃好，2005年底中國一取消投資比例的限制便馬上成立獨(dú)資公司；日本電通也會繼續(xù)增加投資，力圖更大范圍地爭取客戶資源。外資廣告公司的大批進(jìn)入短期內(nèi)對廣告市場沖擊不會太大，但從長遠(yuǎn)來看，中國本土廣告公司將面臨巨大挑戰(zhàn)。一是這些廣告公司憑借其雄厚的資金，先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，科學(xué)規(guī)范化的運(yùn)作理念以及國際性的策劃創(chuàng)意資源等，吸引眾多精英人才的加盟，使得本土廣告公司人才缺乏的矛盾更加突出；二是對本土客戶資源的爭奪�？鐕鴱V告公司首先是伴隨著跨國企業(yè)進(jìn)入中國市場的，他們主要服務(wù)于一些大型的跨國公司�，F(xiàn)在他們不再滿足于僅僅服務(wù)這些企業(yè)，而是積極尋求與中國本土領(lǐng)導(dǎo)品牌和極具成長品牌企業(yè)的合作，以獲得更大的利潤空間。三是對中國高端媒體資源的爭奪。外資公司由于有強(qiáng)大的資金作為后盾，能夠拿到最有競爭優(yōu)勢的媒體，使得本土廣告公司陷入十分尷尬的境地。 　　

　�。�2）專業(yè)性的調(diào)查公司、咨詢公司、公關(guān)公司和媒介購買公司等，使本土公司利潤空間大為縮減。 　　

　　本土廣告公司一方面面臨外資廣告公司的沖擊，另一方面其各項(xiàng)業(yè)務(wù)也正受到專業(yè)性的調(diào)查公司、咨詢公司、公關(guān)公司、媒介購買公司和專業(yè)設(shè)計(jì)制作公司的擠壓和蠶食，生存空間日漸狹窄。這些專業(yè)性公司的大量涌現(xiàn)，對于提供全面代理業(yè)務(wù)的本土廣告公司而言， 沖擊無疑是巨大的。按照傳統(tǒng)的做法，廣告主將廣告業(yè)務(wù)全盤委托廣告代理公司，廣告代理公司開展市場調(diào)查，制定廣告策略，以及進(jìn)行廣告的策劃、創(chuàng)意、制作等業(yè)務(wù)運(yùn)作，并且通過購買媒介的時(shí)段或版面，將廣告發(fā)布給目標(biāo)消費(fèi)者。廣告代理公司是聯(lián)結(jié)廣告主與媒介的中間環(huán)節(jié)，一方面能為廣告主提供專業(yè)的廣告?zhèn)鞑シ��?wù)，另一方面能為媒介帶來穩(wěn)定的營業(yè)收入�，F(xiàn)在，廣告主可以把這些業(yè)務(wù)拆分，由調(diào)查公司、公關(guān)公司、促銷公司、咨詢公司、媒介購買公司和專業(yè)設(shè)計(jì)制作公司來分別完成。由于這些公司在各自的領(lǐng)域均以專業(yè)性見長，更能確保執(zhí)行的信度和效度。廣告代理公司則只能獲得其中一小部分業(yè)務(wù)，即廣告的策劃創(chuàng)意和設(shè)計(jì)制作部分，這樣也使得一些本土中小型廣告公司面臨生存的巨大壓力。 　　

　�。�3）央視和部分省級衛(wèi)視等高端媒體成為爭奪焦點(diǎn)，巨大的資金門檻使得本土廣告公司進(jìn)退維谷。 　　

　　跨國企業(yè)逐漸意識到，在中國開疆拓土，必須借助于那些全國性有影響的媒介，如央視和部分省級衛(wèi)視等。通過這些全國性的媒體，迅速提升品牌的知名度、美譽(yù)度和信任度，并且使得產(chǎn)品能夠在短期內(nèi)打入全國市場。在2004年11月18日的央視招標(biāo)會上，參與投標(biāo)的國際企業(yè)是上一年度的十多倍。寶潔、聯(lián)合利華、高露潔、NEC、肯德基等國際品牌都中標(biāo)成功。寶潔公司則以3.8515億元，首次奪得2005年央視新標(biāo)王。中國本土領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)也需要借助這些高端媒體拓展全國市場，塑造品牌高端形象�？梢钥闯�，跨國廣告公司和本土廣告公司在稀缺媒體資源上的爭奪將會異常激烈�？鐕鴱V告公司通常有國際資本作為后盾，能夠拿到這些媒體資源。而對于本土廣告公司而言，資金瓶頸一直是制約本土廣告公司發(fā)展的重要因素。中國廣告協(xié)會學(xué)術(shù)委員會2004年廣告業(yè)生態(tài)調(diào)查顯示，2004年，被訪公司談及為廣告主服務(wù)過程中遇到的困難和挑戰(zhàn)時(shí)，前五位依次排名為“廣告主缺乏明確的投放目標(biāo)和規(guī)劃”（57.8%），“廣告主不能及時(shí)付款”（47.8%），“雙方對廣告效果的評判標(biāo)準(zhǔn)不同”（36.6%），“雙方對市場的認(rèn)知和判斷不同”，（32.2%）“雙方在策略執(zhí)行上很難達(dá)成一致”（31.7%）�！皬V告主不能及時(shí)付款”選擇率高居第二位。中國本土廣告公司有時(shí)也是進(jìn)退兩難，如果拒絕墊資可能影響與廣告主的合作關(guān)系，甚至導(dǎo)致客戶流失；如若墊資，廣告主還款不及時(shí)甚或出現(xiàn)過多壞帳時(shí)，也會影響廣告公司正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至使公司面臨倒閉的危險(xiǎn)。 　　

　　2、內(nèi)部問題 　　

　�。�1）中國本土廣告公司的零散化運(yùn)作，使得其在與廣告主和媒體的博弈中處于相對弱勢地位。 　

　　中國本土廣告公司普遍存在零散化運(yùn)作的問題，在跨國廣告公司和傳媒巨鱷的沖擊下，面臨巨大的生存壓力。這種零散化經(jīng)營局面的出現(xiàn)，原因主要有兩點(diǎn)，一是由于中國廣告從業(yè)人員缺乏如日本、韓國從業(yè)人員那樣的注重民族和群體生存價(jià)值的文化心理，卻有強(qiáng)烈的個(gè)體創(chuàng)業(yè)愿望。受這種小生產(chǎn)模式的影響，這些本土中小廣告公司表現(xiàn)出強(qiáng)烈的短視心理，即看重短期回報(bào)，追逐市場投機(jī)，漠視行業(yè)規(guī)范，很難形成長期的契約性雇傭或合作體制；二是本土廣告公司缺乏經(jīng)營管理方面的人才�，F(xiàn)在本土廣告公司的老總大都是策劃或創(chuàng)意出身，鮮見管理或經(jīng)濟(jì)類學(xué)科背景的，他們中很多人是在其他公司積累一定經(jīng)驗(yàn)之后，自己開公司，在策劃創(chuàng)意的專業(yè)領(lǐng)域他們具有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，而對于經(jīng)營管理卻并不是很在行，內(nèi)部也沒有相應(yīng)的部門來規(guī)劃整個(gè)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，因而大多也只能停留在手工作坊式運(yùn)作的層面。這兩點(diǎn)也是中國本土廣告公司為什么總是長不大的癥結(jié)所在。由于本土廣告公司多、小、散的特點(diǎn)，缺乏規(guī)模效應(yīng)以及地區(qū)發(fā)展的嚴(yán)重不平衡，致使在與廣告主和媒體的博弈中，本土廣告公司總是顯得底氣不足。 　　

　　（2）本土廣告公司在為企業(yè)塑造品牌的同時(shí)，一直忽視了自身形象的塑造，使得競爭力不強(qiáng)。 　

　　廣告公司是提供服務(wù)的公司，通過其在策劃創(chuàng)意、媒介推廣以及整合營銷傳播等方面的專業(yè)能力，塑造具有鮮明個(gè)性的品牌形象，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，最終為企業(yè)帶來社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。而自身的形象同樣需要規(guī)劃和設(shè)計(jì)，即廣告公司如何樹立在廣告主心目中的形象，這實(shí)際上涉及到一個(gè)廣告公司如何給自身定位的問題。目前，廣告服務(wù)的同質(zhì)化現(xiàn)象是愈演愈烈——無論是大型的還是中小型廣告公司，在服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)方式和服務(wù)水準(zhǔn)上，走向趨同。由于服務(wù)趨同，找不到核心專長，廣告公司之間往往相互壓價(jià)搶單，陷入激烈的價(jià)格競爭，造成廣告公司的營業(yè)額/利潤空間狹小，無力投入公司的升級運(yùn)作，無法積累更多的經(jīng)驗(yàn)，而這一狀況又使得核心競爭力的打造更加困難。經(jīng)營趨同，缺乏個(gè)性，是限制本土廣告公司成長的又一大瓶頸。 　　

　�。�3）本土廣告公司的優(yōu)勢在逐漸消解，如何打造其核心競爭力也現(xiàn)實(shí)地?cái)[在公司經(jīng)營者面前�！�

　　本土廣告公司擁有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①與國際4A相比，本土廣告公司具有一種先天的優(yōu)勢，即對中國消費(fèi)者心理的把握，這種把握涉及到歷史、地理、人文等多方面；②擁有本土豐富的社會資源；③管理簡單，經(jīng)營成本低；④經(jīng)營靈活，容易感知市場的風(fēng)云變幻，并能迅速做出決策反應(yīng)，獲取商機(jī)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)等。然而，這些優(yōu)勢隨著中國市場的日趨規(guī)范正在逐漸消解。我們看到，經(jīng)過近二十年在中國的發(fā)展，這些跨國廣告公司基本實(shí)現(xiàn)了本土化，比如公司的中高層經(jīng)營管理者以及員工大都從本地人中產(chǎn)生，公司集中了本地廣告界的大批精英人士，他們對中國傳統(tǒng)文化有著深刻的體認(rèn)，也知道如何與企業(yè)和媒體打交道，成為本土廣告公司的強(qiáng)大競爭對手。再加上跨國公司先進(jìn)的經(jīng)營理念和管理模式，以及國際資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)等，使得一些中小型綜合性代理公司生存更加困難。如果本土廣告公司不能形成其核心競爭力，將很難在市場上與之抗衡。 　　

　　二、本土廣告公司的應(yīng)對策略 　　

　　1、進(jìn)行資本運(yùn)作，組建本土廣告集團(tuán) 　　

　　中國本土廣告公司大部分仍停留在小生產(chǎn)規(guī)模階段，而且往往是“小而全”，專業(yè)廣告公司不專業(yè)，沒有形成自己的核心競爭優(yōu)勢。在外資廣告公司的沖擊下，本土廣告公司必須走集團(tuán)化發(fā)展的道路，謀求自身發(fā)展，以先進(jìn)的管理，市場化的經(jīng)營理念以及雄厚的資金來與外資廣告公司相抗衡。根據(jù)中國市場的特點(diǎn)，這些集團(tuán)可以是區(qū)域性，也可以是全國性，視公司實(shí)力以及今后的戰(zhàn)略目標(biāo)而定。有些公司定位于區(qū)域或全國性的強(qiáng)勢廣告集團(tuán)，有些公司則定位于成為國際性的廣告集團(tuán)。根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)不同可以采取不同形式組建本土廣告集團(tuán)：①互補(bǔ)型合作，如一些專業(yè)廣告公司與本土大中型綜合代理公司建立合作關(guān)系，并且保持長期的業(yè)務(wù)聯(lián)姻；②同質(zhì)性聯(lián)盟，如中小廣告公司進(jìn)行合并，成立股份有限公司，作為一個(gè)更強(qiáng)大的整體出現(xiàn)；③利用外資、內(nèi)資或通過上市融資等渠道壯大自身實(shí)力，最具代表性的就是上海廣告有限公司踏上合資之路、山東宏智廣告集團(tuán)納斯達(dá)克上市和大賀戶外傳媒香港上市等。最后需要特別指出的是，伴隨著中國企業(yè)走向國際化，迫切需要尋找國際性的廣告公司與其合作，這也為本土廣告集團(tuán)的全球性戰(zhàn)略擴(kuò)張?zhí)峁┝穗y能可貴的機(jī)遇。 　　

　　2、凸顯公司特色，強(qiáng)化其核心競爭力 　　

　　規(guī)�；�與專業(yè)化，是中國廣告公司發(fā)展的兩個(gè)方向。一方面是少數(shù)大中型廣告公司通過兼并、聯(lián)合或重組等多種形式組建廣告集團(tuán)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營，另一方面是大量的中小型廣告公司通過提供專業(yè)化的服務(wù)謀求生存與發(fā)展。這兩類公司在中國市場上都有著廣闊的發(fā)展空間，而那些小而全的公司在激烈的市場競爭中將會被淘汰出局。目前，本土廣告公司缺乏核心競爭力已經(jīng)成為限制其發(fā)展的主導(dǎo)因素。作為廣告公司服務(wù)的消費(fèi)方，廣告主和媒體在營銷傳播等各方面的專業(yè)意識隨著市場的發(fā)展逐步升級，對廣告公司的專業(yè)化要求也越來越高。本土廣告公司目前由于經(jīng)營的同質(zhì)化，缺乏核心競爭力，很難獲取客戶長期的忠誠，客戶流失現(xiàn)象也比較普遍。因而我們認(rèn)為，無論是集團(tuán)化還是專業(yè)性的廣告公司，都必須確立自身明確的、差異化的定位與特色。如將廣告公司集中于廣告作業(yè)的某一環(huán)節(jié)，如策劃創(chuàng)意或制作；或是集中于某一行業(yè)，如專門從事汽車或房地產(chǎn)廣告制作與品牌推廣等；或是集中于某一地域，通過自身擁有的社會資源代理當(dāng)?shù)乜蛻艋蛲鈦砥髽I(yè)在當(dāng)?shù)氐膹V告業(yè)務(wù)。另外，公司特色要力求創(chuàng)新。如隨著一些新興分眾媒體日益受到廣告主的重視，可以考慮成立專門從事新媒體開發(fā)與廣告制作的專業(yè)代理公司，還有如成立隱性產(chǎn)品廣告節(jié)目制作公司等，由于同類競爭者還比較少，市場前景應(yīng)該非�？捎^，并且很容易形成特色。 　　

　　3、規(guī)范內(nèi)部管理，營造良好的企業(yè)文化 　　

　　廣告公司人員流動現(xiàn)象非常頻繁，業(yè)內(nèi)人士往往喜歡從單一角度思考這一問題，如必須建立健全人才培訓(xùn)機(jī)制。確實(shí)如此，相比較跨國4A公司而言，本土廣告公司在員工培訓(xùn)方面做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，有很多人選擇去跨國廣告公司，很重要的原因除了高薪和成就感之外，就是因?yàn)檫@些公司有定期的培訓(xùn)制度，在這些公司他們能夠接觸到最優(yōu)秀的創(chuàng)意作品和創(chuàng)作理念，并且能同優(yōu)秀的搭檔合作，這些都是本土公司所無法比擬的。但要根本上解決人員頻繁流動，特別是中高層管理人員跳槽帶走客戶或影響公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的問題，除了加強(qiáng)人員培訓(xùn)之外，還應(yīng)從系統(tǒng)的角度來考慮，即通過加強(qiáng)公司內(nèi)部的管理，創(chuàng)造優(yōu)良工作環(huán)境，完善員工激勵機(jī)制，營造良好的企業(yè)文化，最終增強(qiáng)整個(gè)公司的凝聚力和提高員工的歸屬感。企業(yè)文化是指一個(gè)團(tuán)隊(duì)對某種價(jià)值觀的認(rèn)同與共識。IBM前董事長Thomas Watson認(rèn)為：“我相信公司的成功與失敗，真正的不同點(diǎn)在于一個(gè)組織如何帶動人員的精力和能力�！迸_灣奧美總經(jīng)理莊淑芬女士認(rèn)為：“因?yàn)榉钚羞@些價(jià)值觀所結(jié)晶的信念，會使我們感覺到一種榮譽(yù)、安全及不斷成長的快樂�！敝挥袠淞⒁环N理念，才能凝聚有共同專業(yè)知識、共同追求和精神的團(tuán)隊(duì)。在廣告公司經(jīng)營管理和文化建構(gòu)中，應(yīng)該充分發(fā)揮人力資源部的作用。目前，人力資源部還只是負(fù)責(zé)一些公司事務(wù)性的工作，如人員招聘、解聘手續(xù)、簽訂勞動合同等，今后其職責(zé)應(yīng)涉及公司制度建設(shè)的多個(gè)層面。另外，有實(shí)力的廣告公司可以成立事業(yè)發(fā)展部，規(guī)劃公司今后的發(fā)展戰(zhàn)略。 　　

　　4、與客戶建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 　　

　　廣告公司面對的主要挑戰(zhàn)之一是維持與客戶之間長期的、穩(wěn)定的和互惠的相互關(guān)系。目前最大的難題是雙方互不信任，導(dǎo)致雙方之間往往是一單子買賣的短期合作，這是中國本土廣告公司普遍存在的一大問題。事實(shí)上，隨著市場環(huán)境更加復(fù)雜，競爭更加激烈，廣告主更多地希望代理公司能夠成為真正的經(jīng)營伙伴，幫助提供企業(yè)發(fā)展方向、企業(yè)戰(zhàn)略等方面的咨詢服務(wù)。也就是，代理公司應(yīng)當(dāng)具備參與企業(yè)經(jīng)營層面，做企業(yè)智囊的能力。反過來，代理公司由于參與到企業(yè)的經(jīng)營層面，也有可能更牢固地維護(hù)已有的客戶。因而，作為廣告公司主管，要把良好的客戶關(guān)系看作是公司的資源，是公司品牌價(jià)值的體現(xiàn)，是其它競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢，只有這樣，才會從戰(zhàn)略高度去構(gòu)建長期穩(wěn)定的客戶代理關(guān)系。在客戶開發(fā)上，一些中小廣告公司應(yīng)根據(jù)自己對客戶背景、客戶素質(zhì)和目前的市場環(huán)境等多方面因素的綜合考慮，選擇那些適合自己的、有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻�，而不一定非要將目光盯住大客戶，同時(shí)也不是什么客戶都去接；而對于一些本土大中型廣告公司而言，可以根據(jù)自身優(yōu)勢有針對性地開發(fā)高新技術(shù)企業(yè)、優(yōu)勢民營企業(yè)以及跨國公司在華企業(yè)，與跨國4A公司爭奪客戶資源。通過服務(wù)這些優(yōu)質(zhì)客戶可以提升其在同行業(yè)的聲譽(yù)，為贏得新客戶提供便利。 　　

　　5、聯(lián)合出資組建區(qū)域性的媒介購買公司 　　

　　專業(yè)媒介購買公司的優(yōu)勢是以量定價(jià)，能夠在與媒體的談判中拿到更優(yōu)惠的折扣，因而受到廣告主的歡迎。在國內(nèi)，一些大型的國際性媒介購買公司基本上主導(dǎo)了這塊市場，如實(shí)力媒體、傳立媒體等，他們憑借其雄厚的資金以及專業(yè)的媒介策劃能力，對本土從事綜合代理業(yè)務(wù)和專事媒介代理的廣告公司沖擊尤其巨大。我們認(rèn)為，本土廣告公司為了應(yīng)對這一情勢，必須聯(lián)合多家有實(shí)力的廣告公司，獨(dú)立組建區(qū)域性的媒介購買公司，這些公司是以股份制的形式獨(dú)立經(jīng)營的。由于在該地區(qū)擁有豐富的社會資源，并且熟悉當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)心理和消費(fèi)文化，更能為廣告主提供有針對性的媒體計(jì)劃，因而也必然更受企業(yè)界歡迎。為了更好地發(fā)揮區(qū)域性媒介購買公司的優(yōu)勢，需要解決以下三個(gè)方面問題：①定期組織該區(qū)域受眾媒體接觸調(diào)查，以保證媒體投放的客觀科學(xué)；②積極參與地區(qū)媒體節(jié)目策劃、制作與經(jīng)營，與媒體建立更加穩(wěn)固的合作關(guān)系；③倡導(dǎo)企業(yè)對創(chuàng)意性媒體的需求，建立媒體創(chuàng)新機(jī)制，打破常規(guī)媒體的壟斷性，創(chuàng)造新鮮媒體的多樣化，降低公眾對廣告的逆反心理，增加公眾對廣告的親和力。通過以上方式，可以使得這些公司在與廣告主和媒體的博弈中占據(jù)主動。 　　

　　6、通過多種途徑，提升公司的社會形象 　　

　　廣告公司本身是一個(gè)贏利性的機(jī)構(gòu)，但作為公司的經(jīng)營者，應(yīng)該有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，通過各種渠道提升自己的社會形象。一旦有了這種社會形象，廣告公司自然能夠凝聚優(yōu)秀的人才，吸引優(yōu)質(zhì)的客戶。以日本電通為例，1946年該公司創(chuàng)辦廣告研究刊物；1948年創(chuàng)辦電通廣告獎；1949年創(chuàng)辦學(xué)生廣告論文競賽，并對高等院校廣告教育提供資助；其后又創(chuàng)辦了媒介發(fā)行量審計(jì)機(jī)構(gòu)、日本廣告代理協(xié)會、日本廣告評論組織，出版電通廣告年鑒、市場與廣告年鑒、日本報(bào)紙年鑒。電通也是在1996年最先主動向中國高等院校廣告專業(yè)提供資助、信息資源和師資培訓(xùn)的跨國公司。電通的運(yùn)作不僅決定了它在日本廣告業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，也體現(xiàn)了跨國資本對中國廣告市場的長期戰(zhàn)略。電通公司成功的經(jīng)驗(yàn)可以說為本土廣告公司發(fā)展提供了一些啟示。 　　

　　在對中國本土廣告公司經(jīng)營問題與對策進(jìn)行研究的過程中，我們真切地體會到本土廣告公司面臨的競爭壓力以及發(fā)展的緊迫感。我們衷心地祝愿，中國本土廣告公司一路走好！ 　　

　　原載：《中國廣告》2005年第7期專題文章